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贾跃亭答投资人问题实录乐视影业和乐视网整合需要契机_[#第一枪]

发布时间:2021-06-07 16:19:16 阅读: 来源:砂磨机厂家

原标题:贾跃亭答投资人问题实录:乐视影业和乐视网整合需要契机

乐视控股创始人贾跃亭昨日在与投资人交流时透露了近期以来乐视的最新进展。贾跃亭称,自己不仅辞去了上市公司的CEO的职务,其实也辞去了好几个原来子业务线的职务。

“我之前兼几个重要的职务,导致在上市公司投入的时间不是那么够,现在有梁军之后,怎么样利用我们硬件的经验、软件的经验,以及对生态模式的理解,专职做上市公司的CEO。”

贾跃亭说,相信在乐视第二个阶段会更好,因为乐视已经真正进入了管理导向的阶段。

在此次交流中,贾跃亭也直言在处理危机过程中犯下了一些错误,使得乐视非上市公司体系的资金反而比危机刚爆发的时候更加紧张。

“本来想非上市体系进来90多个亿,理论上应该能彻底解决资金的问题,显然结果没有达到我们的预期。”

贾跃亭说,这次乐视聚焦,包括其本人精力的调整,都是对乐视生态是非常重要的转折点,希望获得股东的理解和继续的支持,再给乐视两到三年的时间,乐视现在正进行二次创业。

以下是贾跃亭答投资人问题实录(雷帝网精编处理):

贾跃亭:从去年10月份以来,看似突然爆发的资金链风波出现以后,我们采取了一系列的相应措施,直到1月份我们签署了上市体系的战略协议,影响的确是非常大。

截止到现在有130多亿人民币,其中有三、四十亿进入上市公司体系,94亿是付给了老股。

上市体系经过半年的调整,逐步从最顶层的组织架构的调整再到管理层的调整,再到业务线的调整,目前已经看到了一些向好的趋势。

但的确从危机爆发到现在半年的时间,显然调整期还是不够的,这次的困难出乎了我们当时的意料,风波来了之后,也犯了一些错误。

上市公司这次战略结构的调整,战略聚焦,以及落地策略的调整,相信会在未来的几个季度逐渐呈现它的价值。

在10月份以来,我们采取了很多措施,也犯了一些错误,乐视非上市公司体系的资金反而比危机刚爆发的时候更加紧张,这是我们两三个月以来发现的问题。

本来想非上市体系进来90多个亿,理论上应该能彻底解决资金的问题,显然结果没有达到我们的预期。

其中一个重要的,是对资金没有做出很好的安排,反映了我们互联网公司在硬件领域出现流动性风险的时候,应对的经验还是不足。

乐视遭遇挤兑 已偿还150亿左右

从去年资金到账,到现在,我们累计偿还的贷款,包括我个人抵押的贷款,已经偿还了150亿左右。97亿的资金,我们付出去的资金有100多亿,且绝大部分都是给金融机构的还款。

到期还款是理所应当的事,但当公司处于困难环境下的时候,应该采取另外一种策略,就是怎么样能够获得金融机构的信任,甚至是支持。

当时我们的想法是,一定要把有限的资金确保信用机构确保我们的信誉,相反的,金融机构在观望,最终出现不太好的情况,出现了一些准挤兑的现象。

大量的资金偿还以后,业务线也在不断筹集资金偿还贷款,导致业务受到了较大的影响。在4月底5月初的时候,非常高层的人士跟我谈起这个事情,我们算是醒悟过来。

当时应该采取的措施是积极和金融机构沟通,应该把非常宝贵的90多亿用到业务当中来,快速让业务恢复正常,甚至有更好的发展,这才是从根本上解决金融机构风险的办法。

其实我们也能理解,大家在互相观望的过程当中就形成了无形的挤兑。

当时发现这个问题之后,就开始调整策略,积极和金融机构沟通,希望能够对我们进行二次支持,希望信贷资金审批的流程有一个更好的安排。

现在采取的措施有几个方面:

第一,乐视过去三个板块:乐视上市公司、非上市公司、汽车,在业务发展非常好的时候,再加上资本市场大的环境好的时候,这种战略会非常有效,能够极大地推动公司的发展。

从2016年以来,资本市场的环境是下行的,资本市场经营资金量是非常紧缩的,在这种情况下,我们的压力会非常大。

怎么样能够彻底找到有效的解决办法,彻底解决资金的问题,我们决定非上市公司板块的资产变得更加聚焦,非核心的,不能产生强化反的,就考虑尽快的转让资产。

这次再回笼的资金,一定优先用到业务当中来,快速使非上市公司的业务恢复正常。上市公司会经历一个短期的调整期,非上市公司需要大的反转。

无论是乐视手机,乐视体育,还是易到,希望在未来两三个月之内,让大家逐步看到乐视这次的决心,到底怎么把有限的资产获得最大的价值。

未来聚焦两大块:第一,上市公司体系,我们会把给上市公司带来重要支撑,及对上市公司未来发展带来潜在帮助资产,怎么和上市公司产生密切的协同。

第二,汽车体系。在未来乐视的生态当中,怎么样让上市公司自成完整的生态体系,非上市公司能够资源聚合,在独立发展同时,很好的和上市公司协同。

第三,汽车板块怎么快速的完成A轮融资,尽最快速度的量产。大家对乐视汽车也是非常关心的,去年的流动性危机的因素排名第一的,确实是汽车。

汽车给我们带来了非常大的资金的压力和资源的压力。另外是手机业务,手机业务虽然创造了很多奇迹,2015年下半年到2016年上半年是全球品牌增长最快的手机。

当我们聚焦到上市公司板块和汽车板块的时候,相信乐视是能够成功的,包括七个板块,大家也逐渐会看到我们一些大的动作。

希望把这三四年在汽车上的努力,真正把技术优势、产品优势、战略优势迅速转化成市场优势和用户优势。

上市公司和非上市公司如何能够协同?如何能够生态化反?这是我们在高度关注的事情,其实乐视的成功在于互联网生态模式,不同的产业之间打破产业边界所创造的全新的价值,看似上市公司和非上市公司是两个体系。

其实我们会把非上市公司当中有价值的资产逐步整合到一起。上市公司已经定位非常清晰,乐视网和上市公司本身就是一个生态系统。

我们希望它自身能完成平台、内容、硬件、互联网应用等融合的一个生态,只不过我们现在要吸取过去犯的错误,上市公司会相对比较聚焦。

电视行业遇到10年未有负增长

梁军:我可以讲一下销售模式跟渠道的事情。对于我们一个后来进入电视行业的,如果没有一些突破性的模式,无论是经营模式、用户模式,还是消费模式,是不会发展起来的。

经营模式,我们从传统电视行业的一次性的交易模式,转化成了基于互联网用户运营的模式,我们的收入主体和运营主体将逐渐来自于会员、广告,这是我们区别于竞争对手的地方。

传统电视销售基本上是国美、苏宁,最近线上的销量增长了30%,主要来自于天猫,现在销售格局是,30%左右来自于线上,国美、苏宁在20%左右,这两个加在一起占了半壁江山。

另外的半壁江山涉及到其他的中小企业,比如区域性的连锁、实体店面。中国的市场就分三段:30%线上、20%国美、苏宁等大连锁,40%是其他渠道。

乐视在宣布进入电视行业的时候,提出了三颠覆两领先。我们必须用突破性的模式才有可能突破这个行业三四十年所形成的稳定格局。

我们在2013年开始电视销售的时候是从线上开始的,而且建立自己独立的商城,用户在我们的商城购买我们的产品。随着我们在线上不断地保持第一名,发现有瓶颈了。

所以,我们第二个要突破的是从自己的商城扩展到了京东和天猫,走到今年已经非常明显的看到,整个中国的电视市场线上销售已经开始缓慢增长,在未来的两到三年,如果获得进一步的增长还要线下的部分,因此我们从2015年年中开始发展线下。

如果用传统的渠道模式就跟别的厂家没什么区别,但别人都把优势渠道全签走了,我们采取的是建立自己的LePar店,我们的LePar渠道很多是创业性的人,通过这种方式我们建立了非常大的线下销售渠道。

我们的线下渠道发展的足够快,确实有足够高的销量增长,但它也带来了一些问题,这就是为什么用网格化来解决这些问题。

我们的渠道主要分两层:第一,平台或者大LePar,当我们的市场要增长的时候,就会发现怎么这些大LePar愿意发展区域市场。

今年上半年我们看到电视行业遇到了过去8到10年没有遇到的最惨烈的情况,就是负增长。

开始看到的负增长有5%、10%,今年五一黄金周增长是负的20%,大家可以想象一下,面板价格不断地高涨,成本不断地高涨,销量不断地同比下降,导致今天的渠道都有库存。

乐视影业要做IP生态模式

张昭:刚才讲了聚焦大屏生态,这是乐视网最最重要的方向性的战略。我在上海电影节期间做了一个IP生态模式的发布。

所谓战略,就是针对我们的核心优势以及替行业解决一些问题。实际上整个内容行业会走向分众、分段运营,乐视的优势就是分段的优势,特别是大屏端。

这是我们上市公司的最最核心的优势。过去我们这么多年建立起强大的视频运营能力,如果能够把这种能力聚焦在分众、分段,这种运营的能力就变成乐视网和致新维度上的东西。

经过这么多年的发展,我们看能不能有这个荣幸加入到乐视网的这个大家庭来,加大乐视网整个内容的实力。

乐视影业过去几年一直在探索一条路,就是内容的分众化。乐视作为中国影视行业互联网化的一个倡导者,这么多年做的就是一个事,就是开创了中国内容的分众市场。

《小时代》也好,《熊出没》也好,都是属于非常非常明确的分众内容。我们怎么把分众影视打造的能力落到大屏生态上,强化大屏生态,同时让我们在移动上的内容不断聚焦。贾总做乐视网、乐视致新、乐视影业,其实就是打造垂直化的模式。

还有一个非常重要的,就是IP化,大家知道,好莱坞、迪士尼进入内容的下一个阶段,原因就是过去十年用IP驱动整个内容产业,这就带来了大量的衍生收入,所有衍生又反哺到影视的收入,比如票房的收入,它就变成一个可循环、可持续发展、逐步放大的模式。

乐视有中国第一的影视制作人才储备和能力,花儿也好,乐视影业也好,乐漾也好,我们怎么用这样的力量打造出新的模式,站在BAT的对面,而不是站在BAT的脚下。

我们今年下半年的重点,就是要为2018年的转型,再一次走在整个影视行业的前面。

现在手机第一大收入来源是游戏

贾跃亭:智能终端的运营会逐步归到上市公司体系当中,大屏运营和小屏运营是有一定差异的,乐视视频运营平台,乐视的内容,乐视视频的互联网应用,都是视频在做的。

从乐视超级电视视频能看出来,硬件和内容通过我们云计算桥梁才产生非常强烈化学反应。

视频在手机应用的成长速度是非常快的,已经是第二名了,但从在线时长,移动端就可能排第一了。视频在移动端是能够真正成为占用用户时间最长的,但这个发生变化的过程还需要一段时间。

现在手机第一大收入来源是游戏,视频广告和视频会员收入,目前处于一个快速增长的过程当中,这是基本的行业现状和未来的可能趋势。

对于乐视手机来讲,不是运营不够成功,而是硬件方面的战略落地出现了问题,小屏运营的收入增速是非常快的。

未来大屏运营和小屏运营,在乐视生态体系内都是智能终端的运营,我们会有统一的智能终端运营部,彻底打通大屏和小屏运营之间的关系,其实它们之间最重要的关系是用户。

如何围绕着用户不同场景、不同时间段大屏需求和小屏需求真正在乐视智能终端的生态内提供更具差异化的价值和服务。这是我们接下来非常重要的一项工作。

大屏运营和小屏运营,小屏要有足够大量的用户规模,希望乐视手机通过接下来一些大的变化,能够为我们下一阶段带来非常大的帮助。

让资源进一步聚焦,让乐视网的业务能够重新在一个新的市场上成第一名,且牢牢占据第一,只有第一名才有市场议价能力。

手机业务直接拉动乐视上市公司移动端业务

梁军:虽然手机现在不在上市公司体系里,大家都知道为什么乐视做手机,移动端APP最黄金的时间是2012到2013年,小米的第一款产品上市是2011年。

2011到2013年是最黄金的时间,乐视已经错过了这个最黄金的时间。我们做手机有两个出发点:第一,我们错过了第一波市场增长的高峰期,但我们通过做手机自带APP的方式,试图突破没有站在第一位的机会。

第二,手机APP下载非常方便,基本上所有的用户都有很多视频APP。其实我们真正的问题不是处在手机的运营没做好,而是快了,或者手机硬件的经营上遇到一些挑战。

乐视的手机起来以后,直接会拉动乐视上市公司移动端的业务。

电视用户和手机用户是有非常大区别的,这也是我们在实践经验中得来的,手机用户是非常明显的个人用户,而电视用户是家庭用户。

手机换机的速度非常快,哪儿有内容就下载哪个,用户的不稳定性很高。而电视用户很稳定,电视机基本上用5到7年,这样导致了整个运营行为发生了很大的区别。

做电视的运营,更多的是直接针对不同的用户,张昭总谈的内容的分众,恰恰是目前电视的分众用户。未来张昭总会匹配不同的分众用户,会达到更好的效果。电视是面向家庭的,也是相对比较稳定的。

另外,电视产品相对手机来讲是属于封闭系统,在我们电视端,爱奇艺,腾讯,优酷,这三家是很大的公司,但它在我们电视上的活跃度非常低,因为电视是靠运营的。

当我们把资源放在大屏端的时候,我们有非常好的跟第三方谈判的砝码,利用这些第三方的视频发展我们电视的业务。

变现的模式,在电视端,既可以充分的运营会员,让我们的视频能够以会员的形式快速变现,同时还可以不严重受制于内容的缺乏来获得广告。

比如开机广告,有电视机就可以变现。轮播频道,拥有互联网所有的数据追踪的属性和用户运营的属性。

在电视上,我们找到了一个广告收入和会员收入的平衡,而且这两个都有发展。腾讯、爱奇艺在电视端的变现就是贴片,因为他不掌握终端。

宏观角度来看,2011、2012、2013是从PC转到移动视频。

2014年优酷的投资人见面会讲到,只要移动端流量占到整个流量的超过50%到70%的时候,一定是盈利的,实际上它只盈利了2015年的一个季度。移动端由于价格体系没有维护好,导致移动端现在面临着非常大的增长的挑战。

视频行业从PC到移动端没有增长,我们唯一能看到未来巨大潜在视频行业的新的市场,就是电视市场。电视市场的好处是什么,乐视在别人质疑的时候我们咬着牙做,做到今天,当市场发生反转的时候,我们反而发展的很好。

现在电视运营是蓝海,在这个蓝海,我们的竞争对手有三大类:第一,传统厂商。第二,小米、微鲸等等,乐视最大的优势是,当我们想做运营的时候不需要再开发广告系统,直接把乐视网的团队转移过来,使得我们以最快的速度直接对接到电视上。

第三,视频网站,从某种意义上是我们的合作伙伴,他们在电视端的优势就是内容,他们的内容比乐视多,他们有钱,也有足够多的装机量。在电视端,由于只是APP,装到各色的电视上,导致他的活跃度并不高。

乐视已经建立起了在电视端的累计销量能力和运营能力,在资源有限的情况下,自制内容对我们的大屏业务产生非常好的作用。

希望我们这些调整,让资源进一步聚焦,让乐视网的业务能够重新在一个新的市场上成第一名,且牢牢占据第一,只有第一名才有市场议价能力。

乐视影业和乐视网整合需要契机

赵凯:关于乐视影业的注入,也是大家关心的,2014年我们要启动这个事情,到2015年正式来做,这两年电影市场确实出现了非常大的变化。

另,我们在做业务整合的过程中,更多的考虑两家公司整合在一起之后,怎么把资源打通,在将来业务开展中能更好融合,在上市公司体系下更好的发展。

我们会设定方案。乐视影业的注入工作正在进行当中,每周的定期公告是常规的,最近我们会比较具体的进度变化,都会通过公告的方式让大家了解。

张昭:我非常明白大家的心态,我也很着急,什么时候能够真正融入到上市公司体系。有句话说得好,好饭不怕晚。

我理解乐视影业和乐视网整合是需要有契机的,现在这个契机到来了,整个内容产业发展到一定时候,需要真正的互联网化,需要一体化。

现在内容行业和互联网行业的整合,已经走到了一个更多会员化,这是关键的一个契机。因为我们乐视有大屏,有自制,可以为我们的用户定制收费的内容,“定制”两个字。

其实是迪士尼为什么传言要收购Netflix的原因,谁能够做到定制,这是乐视致新、乐视网和乐视影业整合的真正力量。

当然整个影视行业都面临着巨大的变化,2008年好莱坞进来,WTO谈判又到了这个时候,整个行业大的变化去年已经开始了。

影视的制作力量会投向哪里,乐视影业和花儿、乐漾,以及乐视网自制力量,可以内化到为我们的收费内容定制,这是整合的核心要点,这让我们在整个内容的互联网产业当中站到一个任何其他家都没办法站到的制高点上。

乐视真正进入管理导向阶段

贾跃亭:收酷派和TCL的目的,以前也说过了,TCL是硬件领域非常领先的,酷派,在传统手机行业是有地位的,以及它有非常有价值的资产。

我们的战略决策是对的,企业和企业之间的协同遇到很多的门槛和障碍,无论是酷派还是TCL,我们都没有百分之百的并购。

酷派我们有一定的控制力,TCL我们只是二股东,在协同的过程当中遇到了一些问题,需要用时间来解决它,这也是乐视生态模式的魅力存在,乐视生态里都是我们百分之百自己的。

酷派和TCL到底未来能否给乐视带来更大的价值?我们认为依然会。

大家知道,我们之前刚宣布了梁军正式接任乐视网CEO,我们上市公司自上市以来,这是第一次有了专职的CEO,这是我原来做的不好的地方。

我之前兼几个重要的职务,导致在上市公司投入的时间不是那么够,现在有了梁军之后,怎么样利用我们硬件的经验、软件的经验,以及对生态模式的理解,专职做上市公司的CEO,我相信在乐视第二个阶段会更好,因为乐视已经真正进入了管理导向的阶段。

虽然受这次供应链的影响,业绩会有几个调整周期,但如果把时间拉长到一年、两年、三年来看,我相信这次管理层的调整,会给上市公司未来业绩的快速增长,带来非常大的帮助。

这次虽然教训非常惨痛,但我们从中学到了很多,尤其我本人也学到了非常非常多在经营上最最重要的一些东西。

我不仅辞去了上市公司的CEO的职务,其实我也辞去了好几个原来子业务线的职务。

这次的聚焦,包括我本人精力的调整,都是对乐视生态是非常重要的转折点,希望获得股东的理解和继续的支持,再给我们两到三年的时间,我们现在正在进行二次创业。

相信在乐视这样一帮有梦想而且为梦想真正拼命的团队的全力以赴下,两三年以后,大家会看到一个完全不一样的乐视生态,完全不一样的上市体系。

两三年以后,我们会重温我们以前的辉煌,希望我们能够共创辉煌。

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